Вывести крупное предприятие из минуса на рентабельную работу, да еще за короткие сроки, могут только эффективные руководители. Например, такой как Николай Гуринович, директор ОАО «Алеся», стратег и крепкий хозяйственник в одном лице
Когда Николая Гуриновича семь лет назад настоятельно приглашали поднимать с лопаток обанкротившееся производство, он долго не мог решиться. Еще бы: 31 год на ОАО «Сукно», стабильная работа. И вдруг такая проблемная должность… Прежде успешный Республиканский дом моделей трикотажных изделий (так раньше называлось ОАО «Алеся») потерял свои рынки сбыта и средства на развитие.
Новая история предприятия началась с Указа Президента от 9 июня 2005 года № 264. Задолженности перед республиканским и столичным бюджетами (более 4 миллиардов рублей) реструктуризировали. В итоге сегодня государство владеет 99 процентами акций ОАО «Алеся», 28 процентов из которых принадлежат Минску.
К окончательному решению опытного руководителя подтолкнул бывший градоначальник Михаил Павлов, предложивший помощь и поддержку. И Николай Гуринович новую должность принял.
— И какое наследство вам досталось?
— Мертвое производство. Разваливающееся здание фабрики, два общежития и детский оздоровительный лагерь, которые нужно было доводить до ума. А с кем доводить, когда из 1.500 человек, работавших на предприятии, осталось около 400? Дело о долговых обязательствах лежало в хозяйственном суде, и нужно было срочно что-то предпринимать. Решили продать заброшенный торговый дом «Кросны». С основной задолженностью рассчитались, а тут новый сюрприз: НДС остался непогашенным. Четыреста миллионов рублей!
Помог случай. Николай Александрович присутствовал на совещании, которое Президент проводил в Жодино с представителями легкой промышленности. Когда Глава государства поинтересовался состоянием дел на «Алесе», директор рассказал о наболевшем. Более того, предложил возможный путь решения проблемы. Не прошло и месяца, как был снят арест с расчетного счета, задолженность по НДС была реструктуризирована, и стало возможным работать.
— С чего начинали реанимацию?
— Первым делом направили средства, которые нам выделили Мингорисполком и инновационный фонд концерна «Беллегпром», на закупку оборудования. Чтобы наладить современное производство, нужно было обновить минимум 10 вязальных машин. Взвесив все за и против, сделали ставку на машины немецкой фирмы Stoll, прошедшие капитальный ремонт. Новые обошлись бы в два раза дороже. Этой технике можно доверять, компания-производитель более 100 лет на рынке, качество гарантирует. Плюс к этому полная компьютеризация процесса. Рискнули — и не прогадали. Сначала купили 8 плосковязальных машин, через год — еще две и шесть кеттельных. Сегодня действуют 24 единицы оборудования, и пока этого вполне достаточно.
— А как управляетесь с искусственным интеллектом?
— На нашем производстве опыт начинающим передают высококвалифицированные работницы. По необходимости мы консультируемся с представителями производителя машин. Кроме того, мы можем использовать программы и модели, которые разрабатывает Stoll. Их приходится адаптировать, но это проще, чем создавать с нуля. Сегодня на нашей фабрике работают шесть технологов-программистов, которые этим занимаются. Каждый может подготовить максимум четыре программы в месяц. Вообще с доморощенной подготовкой сложно. Откровенно говоря, потенциал оборудования мы пока используем только на 75 процентов.
— К слову, о кадрах. Как я понимаю, большинство ваших сотрудников не из Минска. Какие социальные гарантии они получают при устройстве на работу?
— Здесь правильнее говорить не о сотрудниках, а о сотрудницах. Большинство — выпускницы Барановичского колледжа легкой промышленности и Витебского технологического института. Жить им в столице негде, поэтому мы предоставляем места в общежитии. В этот объект вкладываем немалые деньги, хотя 60 процентов проживающих — не наши работники. Тем не менее стараемся каждого нуждающегося обеспечить комнатой. Если сотрудница выходит замуж, ищем возможность заселить молодоженов в семейный блок. Нужно понимать: коллектив в основном женский, взяли сотрудницу, а она через какое-то время уходит в декрет. И приходится привлекать нового человека и снова думать о его обустройстве…
Большинство выпускниц техникума продолжают обучение. Помогаем им оплачивать учебу, но при условии, что взамен они отработают на предприятии не менее трех лет.
— А что с зарплатой?
— С учетом нынешних цен не могу назвать ее высокой. В среднем миллион семьсот — миллион восемьсот рублей выходит. Но повысить сейчас оплату труда в два раза — значит поднять цены на нашу продукцию. Мы ориентируемся на среднего потребителя, не бедного, но экономного. Если товары пойдут на склад, ни коллектив, ни предприятие в целом от этого не выиграют. Однако у наших работниц есть возможность потрудиться сверхурочно или в выходные и заработать дополнительно. Многие эту возможность используют.
— Прошлый год был непростым для экономики. Как «Алеся» держала инфляционный удар?
— Кризис съел часть наших оборотных средств. Но минимизировать затраты, как это сделали небольшие частные предприятия, мы не можем. Вязальное оборудование работает 24 часа в сутки, коллектив сохранили. Уровень отходов сырья сократился с 28 до 3-5 процентов. Делаем акцент на грамотную маркетинговую политику, расширяем рынки сбыта, привлекаем покупателя новыми моделями, качеством и в то же время доступной ценой.
— Приходилось слышать, что сегодня трудно найти приличный трикотаж белорусского производства. То с цветом производители перемудрят, то фасончик подкачал…
— И мы, бывает, не угадываем с дизайном. Но продукция «Алеси» в основном находит потребителя. Почти во всех наших изделиях не менее 50 процентов натурального волокна. Сырье обычно итальянское — мягкое, ноское. И модели соответствуют основным модным тенденциям.
— На экспорт работаете?
— В Россию и Эстонию в прошлом году отправили 25 процентов от общего объема продукции. Всю вырученную валюту конвертируем в пряжу и оборудование. Кроме того, заключаем с белорусскими и зарубежными заказчиками контракты на пошив корпоративной и фирменной одежды.
— А как у «Алеси» с рентабельностью?
— Она достаточно высокая. Не стану озвучивать цифры, но наши дела идут в гору. Оборудование обновили, процесс наладили, что еще надо? Главное теперь — думать на перспективу и много работать.
Становление предприятия началось в 1958 году, когда артель «Светлый путь» переименовали в «Красный трикотажник». За три года произошло несколько объединений и смен названий. В итоге исторической датой образования трикотажной фабрики «Прогресс» считают 1962 год.
Изначально ассортимент изделий отличался самой низкой категорией качества: выпускали варежки, перчатки, шапки, джемпера. Благодаря усилиям коллектива фабрика стремительно развивалась: были открыты новые производственные площади, оснащенные технологическим оборудованием.
В 1991 году на карте города был сформирован Республиканский Дом моделей трикотажных изделий. Именно на его базе выросла современная «Алеся».